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英文原版：http://www.catb.org/esr/faqs/smart-questions.html 提问的智慧 在黑客的世界，你所提技术问题的回答很大程度上取决于你提问的方式与解决此问题的难度，本文将教你如何提问才更有可能得到满意的答复。 开源程序的使用已经很广，你通常可以从其它更有经验的用户而不是黑客那里得到回答。这是好事，他们一般对新手常有的毛病更容忍一点。然尔，使用我们 介 绍的方法象对待黑客那样对待这些有经验的用户，通常能最有效地得到问题的解答。 第一件需要明白的事是黑客喜欢难题和激发思考的好问题。假如不是这样，我们也不会写本文了。如果你能提出一个有趣的问题让我们咀嚼玩味，我们会感激 你。 好的 问题是种激励与礼物，帮助我们发展认知，揭示没有注意或想过的问题。在黑客中，“好问题！”是非常真挚的赞许。 除此而外，黑客有遇到简单问题就表现出敌视或傲慢的名声，有时候我们看起来还对新手和愚蠢的家伙有条件反 射式的无礼，但并不真正是这样。 我们只是毫无歉意地敌视那些提问前 不愿思考、不做自己该做之事的人。这种人就象时间无底洞──他们只知道获取，不愿意付出，他们浪费了时间，这些时间本可用于其它更值得回答的人和 更有趣 的问题。我们将这种人叫做“失败者 (loser)” (由于历史原因，我们有时将“loser”拼为“lusers”) 我们注意到许多人只想用我们写的软件，他们对学习技术细节没有兴趣。对大多数人而言，计算机只是种工具，是种达到目的的手段。他们要生活并且有更要 紧的事要做，我们承认这点，也从不指望每个人都对这些让我们着迷的技术问题感兴趣。不过，我们回答问题的风格是为了适应那些真正对此有兴趣并愿意主动参与 问题解决的 人，这一点不会变，也不该变。如果这都变了，我们就会在自己能做得最好的事情上不再那么犀利。 我们(多数)是自愿者，从自己繁忙的生活中抽时间来回答问题，有时会力不从心。因此，我们会无情地滤除问题，特别是那些看起来象是失败者的，以 便更有效地把回答问题的时间留给那些“胜利者” 如果你认为这种态度 令人憎恶、以施惠者自居或傲慢自大，请检查你的假设，我们并未要求你屈服──事实上，假如你做了该做的努力使之成为可能，我们中的 大多数人非常乐意平等地与你交流并欢迎你接纳我们的文化。试图去帮助那些不愿自救的人对我们简直没有效率，不懂没有关系，但愚蠢地行事不行。 所以，你不必在技术上很在行才能吸引我们的注意，但你必须表现出能引导你在行的姿态──机 敏、思考、善于观察、乐于主动参与问题的解决。如果你 做不到这些使你与众不同的事情，我们建议你付钱跟别人签商业服务合同，而不是要求黑客无偿帮助。 如果你决定向我们求助，你不会想成为一名失败者，你也不想被看成一个失败者。得到快速有效回复的最好方法是使提问者看起来象个聪明、自 信的人，并且暗示只是碰巧在某一特别问题上需要帮助。 (欢迎对本文指正，可以将建议发至 [email protected] 。 请注意，本文不想成为一般性的 网络礼仪 指南，我一般会拒绝那些与引出技术论坛中有用的回复不特别相关的建议) 提问前 在通过电子邮件、新闻组或网页论坛提技术问题之前，做以下事情： 1. 尝试搜索互联网以找到答案 2. 尝试阅读手册以找到答案 3. 尝试阅读FAQ(常见问题)文档以找到答案 4. 尝试自己检查或试验以 找到答案 5. 尝试请教懂行的朋友以找到答案 6. 如果你是程序员，尝试阅读源代码以找到答案 提问时，请先表述你已经做了上述事情，这将有助于建立你不是寄生虫与浪费别人时间的印象。最好再表述你从中学到的东西，我们喜欢 回答那些表现出能从答案中学习的人。…

拖延症 拖延症，英文Procrastination。 拖拉是阻碍个人成功的绊脚石，却时常出现在我们左右。形成 1． 一个人认为自己5天之内可以做完一件事情，所以在离deadline还有15天的时候一点不着急，直到最后只剩5天了才开始。 2． 这种紧迫感和焦虑往往促发人的斗志，会让自己觉得，自己只有在压力状态下才有做事情的状态。 3．最后拿到成绩的时候，成绩往往不是很差，这样子就强化了自己最适合在之前短期高压的状态下工作的心态，并且对以后的行为不断进行自我暗示。这一个部分写得非常符合大部分有拖沓习惯的中国学生的经历。因为中国学生往往非常聪明，所以哪怕最后只剩一点点时间了，也会完成得不错；从而自认为自己最适合这样子的工作状态。周而复始，反复循环。 特点 1． 没有自信。因为每次完成任务都达不到自己最高的能力，对自我能力的评估会越来越低。 2． 我太忙。我一直拖着没做因为我一直很忙。 3． 顽固。你催我也没有用。我准备好了自然会开始做。 4． 操控别人。他们着急也没用，一切都要等我到了才能开始。 5． 对抗压力。因为每天压力很大，所以要做的事情一直被拖下来。 6． 受害者心态。我也知道自己怎么会这样，别人能做得自己做不到。 浅层原因 1． 太难 2． 太耗时间 3． 没有相关知识技能 4． 害怕别人知道自己做不好 深层原因及解决方法 1．完美主义。所有事情都要达到一个很高的境界，要一次做好，所以不愿意匆匆忙忙开始，要万事俱备才行。解决方法：对自己说现在的状态就已经很好，可以开始了。每有一点进展都鼓励自己。意识到一点错误都不犯是不可能的。伟大的作家，诗人，艺术家都是断断续续完成他们的杰作的，自己也可以如此。 2． 抵制与敌意。这个老师对我态度太差了，所以我不高兴作他布置的作业。解决办法：要意识到，不完成作业受害的是自己。不能仅仅因为一个老师的态度而影响到自己的前途。 3．容易颓废。任务太难了，或者别人都不需要做我干吗要做，不能忍受持续做这件事情，等明天再做吧。但是往往明天到了，心里还是不高兴做，又继续往后推。解决办法：寻找一切可以找到的帮助，设法降低事情的难度，取得进展；暂时推迟自己想要放弃的心态，每天能多做一点就多做一点。这一点也很符合很多中国学生的现状。因为不是人人都对自己的课题感兴趣的，所以容易产生厌倦感，所以不容易定下心来完成相关任务。解决的办法如上所说，向别人寻求帮助，听取建议，同时可以把任务分成比较容易的小块，化整为零，告诉自己其实每一个小部分都很容易就能完成。 4． 自我贬低。如果常常不能很好地完成任务，自己对自己的能力的估计会越来越低，即使以后完成好了，也认为是运气。解决办法：接受别人对自己工作的赞扬；自己对自己进行勉励。 治疗的步骤 1． 意识到自己的拖沓是完全没有必要的。 2． 把拖沓的原因一条条写出来 3． 一条条克服这些原因 4． 开始做事 关于拖拉症，你需要知道： 1. 百分之二十的人认为自己是长期拖拉的人。 对他们来说拖拉是一种生活方式，虽然并不适应它。这种状态充满了他们的生活。他们不能按时付帐单，他们忘了买音乐会的门票，他们直到圣诞前一天才去买礼物…… 2. 拖拉并非不重要。 虽然通常我们不把它当作一个严重问题。它其实是一个自我调节的深奥问题。通常我们都宽容别人拖拉的借口，这也是问题的根源。 3. 拖拉并不是时间管理或者计划方面的问题。…

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1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研 究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的 教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就 会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上 干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也 给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他 们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在 于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是 建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的 陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头 驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐 的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，最短的木板却是组织中有用的一个部分，只不过比其他 部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不 有所动作。 4、马太效应 《新约?马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人 说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励 他 5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆 人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企 业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易 地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 5、零和游戏原理 零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面 都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化 以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现 的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能 出现，最终吃亏的还是合作者自己。 6、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而 是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更 像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理 制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 7、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去 对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设 置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同 的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 8、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人 如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。因此，对个人来说， 应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织 来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞 扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体*同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工 感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 9、蘑菇管理 蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人 受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇， 能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论…